Шепард Г. Как управлять проблемными сотрудниками. М.: Добрая книга, 2007.-272 с

Profile

Дмитрий Петряшов^©

Ride the lightning

Постов: 2245
Дата регистрации: 08.08.2006

Шепард Г. Как управлять проблемными сотрудниками. М.: Добрая книга, 2007.-272 с

Книга посвящена проблемам управления персоналом. Начинается она достаточно большой главой, посвященной изменению трудовой этики в США. Именно в этом кроется секрет увеличения количества проблемных сотрудников в Штатах. Несмотря на то, что глава написана в стиле "Раньше и солнце было ярче, и трава гуще", благодаря ей можно получить отдельные штрихи к имиджу американцев. Шепард называет американцев нацией лежебок: не поднимаясь с дивана, благодаря Интернету можно сделать практически все, начиная с подачей заявления на получение кредита и заканчивая даже усыновлением детей. Благодаря доступности ипотечных кредитов, образовалась ситуация "много зАмков, но мало королей" - все больше людей живут в роскошных домах, при этом оставаясь наемными рабочими. От этого у них развивается чувство ложного величия. Американцы постепенно превращаются в нацию сутяг. Благодаря адвокатам, активно рекламирующим свои услуги, образовалась система искаженного правосудия, когда можно получить компенсацию за пролитый кофе в "Макдоналдсе", а работники, уволенные за явные нарушения трудовой дисциплины, могут изводить бывшего работодателя исками.

Взрослые заболевают синдромом Питера Пэна, упорно не желая становиться взрослыми; процесс получения высшего образования затягивается из-за нежелания студентов учиться; дети после окончания вуза возвращаются жить к родителям, и при этом висят на их шее, не желая работать. Родители вооружились лозунгом "Я хочу, чтобы у моих детей было все, что мне не хватало", в результате чего портят детей. Американцы превратились в нацию пожирателей таблеток и становятся все более терпимыми к нытикам. Американцев преследует наваждение: найти способ прожить, не работая. Государство, которое долгое время не вмешивалось в трудовые отношение, приняло ряд нормативных актов, которые регулируют размер оплаты труда и затрудняют процесс увольнения, в том числе и явно неблаговидные дела.

Следующая глава посвящена вопросу, как стать хорошим начальником. Для начала нужно определиться, обладаете ли вы качествами, необходимыми сильному руководител, а таже понять, точно ли это вам нужно. У руководителя есть последнее оружие – право кого-то уволить, и нужно дать подчиненным понять, что вы можете им воспользоваться. Прежде, чем «давать бой», нужно все тщательно взвесить – невозможно выиграть все битвы. В некоторые лучше не ввязываться. Нужно быть точным в своих формулировках. Изменения нужно внедрять постепенно, шаг за шагом. Наконец, нужно избегать синдрома уставшего менеджера.

Далее в книге идет речь о том, что можно исключить много проблем, связанных с поведением сотрудников, если создать здоровую рабочую атмосферу, которая не может существовать без установления жестких рамок в отношении манеры поведения и внешнего вида. Новичков необходимо путем наставничества приучать к корпоративной культуре.

Много проблемных сотрудников приходит в компанию по причине неэффективного их отсева при приеме. Для начала нужно определить, каким требованиям должен отвечать претендент и сколько реально людей нужно принять на работу. Хорошие сотрудники редко сами обращаются с просьбой их принять на работу; их нужно искать и приглашать. Шепард приводит несколько каналов поиска сотрудников, начиная от уже ставшего классическим хэдхантинга и заканчивая такой экзотикой, как беседы со священниками об их прихожанах, желающих найти работу.
Перед собеседованием с кандидатами нужно изучить их резюме. Лучше не брать «попрыгунчиков», также не стоит принимать на работу людей, засидевшихся много лет на одной должности в одном месте. Если в резюме есть проблемы, нужно выяснить у кандитата, чем он тогда занимался. Чтобы не попасть под обаяние внешности кандидата, первое собеседование лучше проводить по телефону. Желательно задать в ходе собеседования ряд вопросов типа «чем плох ваш нынешний босс», «как долго вы у нас намерены задержаться», «что бы вы хотели изменить в себе» и т.п. Желательно также проверить кредитную историю кандидата , наличие у него судимостей, наркотической зависимости. Рекомендации этой главы, в принципе, мало что нового говорят российскому работодателю, так как они давно уже применяются на приактике. Ничего принципиально нового в данной главе нет.

Следующая глава посвящена различным механизмам оплаты труда. Существующие гарантированные системы поощрения (премия на Рождество, индексация зарплат в связи с инфляцией и т.п.) быстро перестают стимулировать сотрудников. Повышение зарплат должно быть индивидуализировано. Ценность сотрудника для организации зависит не от того, сколько он лет проработал в компании, а от того, как он работает. Когда подчиненный просит прибавить ему зарплату, нужно узнавать, а зачем это ему нужно. Возросшие затраты работника – не повод повышать ему зарплату, а вот если он обязуется повысить свою производительность, то это будет аргументам за повышение ему жалования. Идеальный план вознаграждения – маленькое жалование в течение года и большая премия по итогам года.

Следующая глава книги называется «Как обойти ловушки закона» и она для российского читателя мало интересна, так как там речь идет об американской правоприменительной практике, которая принципиально отличается от российской.

Далее в книге идет речь о причинах поступков, которые совершаются людьми. Шепард подробно разбирает, каким образом нужно общаться с людьми пассивного типа (плачутся на жизнь, никому не отказывают, со всеми соглашаются) и как общаться с людьми агрессивного типа (обсуждают все указания руководителя, постоянно говорят «А почему я» и т.п.). В случае, когда сотрудники прибегают к шантажу, грозя в противном случае увольнением, не стоит идти у них на поводу – «не ведите переговоров с террористами».Если сотрудник подвергает сомнению ваш авторитет, то необходимо либо жестко поставить его на место, либо сделать так, чтобы он уволился. Далее автор подробно описывает механизм гнева и дает рекомендации, как эффективно работать с людьми, находящимися в гневном состоянии. Третий тип людей- это активно- пассивная личность, и с ними общаться сложнее всего, потому что их поведение тяжело предсказать. Для того, чтобы контролировать таких людей, нужно постоянно сражаться с ними и выигрывать в маленьких битвах, периодически провоцируя их на прямые столкновения. Наконец, наиболее удобный в общении тип- настойчивый. Эти люди ожидают как от себя, так и от всех ответственности за свои поступки.
Отдельная глава книги посвящена вопросу, как заставлять сотрудников приходить на работу вовремя. Автор предлагает, во- первых, платить небольшие премии тем, кто приходит вовремя, а во-вторых, наказывать тех, кто приходит невовремя. Форм наказания немало: заставить сотрудника отрабатывать вечером в пятницу суммарное время опозданий за неделю или более радикальный способ – заставить весь коллектив отрабатывать это время вместе с провинившимся сотрудником. Последнюю рекомендацию в российских условиях реализовать будет крайне проблематично ввиду того, что это противоречит трудовому законодательству. Можно также разработать систему штрафных баллов, при достижении определенного кличества баллов сотрудник увольняется.

Следующая глава называется «Искусство дисциплины». В ней рассматривается порядок применения санкций, к работнику начиная от предупреждений и заканчивая увольнением. Для российского читателя данная информация особой ценности не несет ввиду существенного отличия американской и отечественной правоприменительной практики. Это замечание можно отнести и к следующей главе книги, которая спосвящена борьбе со злоупотреблениями пособиями по безработице.

А вот глава «Как бороться с ежедневными трудностями, которые создают проблемные подчиненные?», наоборот, очень полезна. По объему это самая большая глава книги, и в ней автор делится рекомендациями по поводу многочисленных крупных и мелких вопросов, которые возникают на работе: как общаться с негативно настроенными людьми, что делать в ситуации некомпетентности своего руководителя, как общаться с людьми, перекладывающими свою вину на других. Автор дает советы по поводу разрешения конфликтов между сотрудниками, по общению с хроническими спорщиками и нытиками, по поводу использования мобильных телефонов, перекуров, серфинга в Интернете по нерабочим вопросам, злоупотреблений корпоративными кредитными картами и транспортом. Не остались без внимания автора даже вопросы еды на рабочем месте и регламентация посещения туалетов. Немало остоумных приемов автор предлагает для бесед со «всезнайками», дающими непрошенные советы на любую тему, для стимулирования лентяев, наконец, для сведения к нулю возможного вреда со стороны т.н. «хромых уток», то есть людей, которые увольняются, но отрабатывают какое-то время в компании. На наш взгляд, это самая полезная глава книги.

Подводя итоги, следует сказать, что данную книгу можно порекомендовать для прочтения начинающим менеджерам, так как в ней в удобном и структурированном виде изложены азы управления персоналом. Книга написана простым и доступным, языком, концентрация «воды» в ней хоть и большая, но и полезной информации в ней немало. Опытному управленцу эту книгу читать особого смысла нет, так как ничего революционного в труде Гленна Шепарда не содержится – все его рекомендации в той или иной форме давно и с успехом ими применяются.

Дмитрий Петряшов

--------
Маркетинг и конкурентная разведка

31.05.2009 13:27